El desafío: construir “Capital Social”

Corbis

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La idea es simple, una pared no se levanta sólo con piedra o ladrillo, necesita igualmente del mortero, de la forja o la argamasa que “recibida” entre las hiladas de ladrillo para trabarlos, rellena sus juntas y da la consistencia requerida a la pared o la construcción. En nuestro contexto esta es la idea de lo que se denomina “Capital Social”. Favorecer el entramado de multitud de relaciones personales y humanas que favorezcan y consoliden las tareas que en ellas llevan a cabo multitud de personas con multitud de perspectivas que aportar. Ese “pegamento” servirá para amortiguar las diferentes fluctuaciones que la vida y desarrollo del propio negocio inevitablemente va a experimentar a la hora de competir.

A este propósito se refiere un exhaustivo estudio sobre la inteligencia colectiva llevado a cabo por Thomas Malone que junto con un grupo de investigadores del MIT persigue recopilar evidencias sobre las causas que determinan que algunos equipos de trabajo sean más eficaz a la hora de resolver problemas frente a otros. Curiosamente encontraron que no era la inteligencia individual de sus individuos, –medida en coeficiente intelectual-, la que otorgaba la diferencia más relevante. El tener en tu equipo de trabajo profesionales superstars y con ello el agregado de inteligencia a favor que ellos otorgaban, no parece que fuera el verdadero factor crítico de diferencia. El estudio muestra que aquellos grupos que encontraban mejores y más valiosas soluciones a los problemas y que por lo tanto se situaban en mejor posición competitiva frente a los demás, compartían 3 cualidades claramente destacables, a saber, la primera de ellas es que, en estos equipos, todos sus miembros disponían de manera natural, sin precisar de ningún tipo de regulación o moderación, de más o menos el mismo tiempo para hablar y exponer sus ideas. Todo los componentes del equipo podían contribuir y ninguna de las aportaciones era desaprovechada. Funcionaban como “recolectores de ideas” debido a que habían conseguido crear un espacio de mutua confianza soportado en aspectos relacionados con la calidad humana de sus componentes, un sentimiento subyacente de conexión que generaba confianza.

La segunda cualidad de estos grupos de trabajo era lo que los autores denominan “sensibilidad social”, los individuos que configuraban el equipo estaban en mayor sintonía los unos con los otros que los individuos de los otros equipos. Parece ser que estos individuos puntuaban más alto en las pruebas y test de empatía. Los grupos con mayor éxito a la hora de resolver los asuntos compartían una “especial alerta social” y preocupación sobre las necesidades y expectativas de cada uno de los componentes del equipo. No se trataba en absoluto de un ejercicio de camaradería o de una pandilla de “frikis” unidos por una exagerada obsesión a la innovación tecnológica; en absoluto…, se trataba sencillamente de personas que distinguían la necesidad para alcanzar mejor sus objetivos comunes de dedicar parte de su tiempo de trabajo a preocuparse por conocer a los demás componentes a través de una comunicación natural, humana y lo más alejada posible de atavismos.

Sam Kalda

Finalmente la tercera cualidad que distinguía a estos grupos era que frente a otros estaban configurados con un mayor número de mujeres entre sus integrantes, ya fuese por diversidad o simplemente por la reconocida capacidad femenina de su mayor conectividad social y grado de empatía, el caso es que este hecho se destacaba como cualidad común de los grupos con mayor éxito.

En definitiva, la idea de trabajar en las organizaciones para facilitar y generar un fondo sólido de “capital social” adquiere, hoy en día, mayor relevancia si cabe. Una forma de prevenir las inevitables consecuencias que, producto de la incertidumbre, ambigüedad y constante cambio, se producen en nuestras empresas y que ya lamentablemente conocemos.

En las organizaciones, hoy más que nunca, al igual que ocurre en ámbitos políticos y sociales, la conexión social entre sus miembros jugará un importante papel en la capacidad de dichas organizaciones para reponerse a situaciones adversas, en definitiva en su resiliencia como organización. La responsabilidad de facilitar la creación de altos niveles de “capital social” en nuestras organizaciones recae sin duda en sus directivos y en la forma cómo se dirige a las personas que las componen. Aquellas organizaciones que sean capaces de generar un sólido capital social facilitarán a sus miembros la confianza suficiente para que la generación de ideas, el conocimiento, la reciprocidad, la comunicación y es espíritu de solidaridad juegue a favor de los intereses del negocio.

Construir capital social no requiere de grandes inversiones económicas o enrevesados mapas de talento por parte de quienes tienen la responsabilidad de liderar personas en nuestras organizaciones, simplemente se necesita compromiso, voluntad y grandes dosis de imaginación. Construir capital social deja de ser una abstracción ideológica y se convierte en un valor para la organización mediante la suma y acumulación de muchas pequeñas y sencillas acciones… que el responsable del área técnica presente al menos una vez al año,  al comité ejecutivo de la empresa la marcha del área de marketing y viceversa, fomentar el uso de espacios comunes de trabajo, que la comunicación de prohibir tomar café o comer en el escritorio propio no sea debido al cuidado del material sino al cuidado de las personas, organizar tiempos para hablar de trabajo y trabajar  y tiempos para no hablar de trabajo y “no trabajar” en los que se puedan dispensar las jerarquías y las personas se encuentren con otras personas para compartir intereses y expectativas comunes…etc.

Para muestra valga un ejemplo…con sentido del humor :

Y tú ¿cómo estás de capital social en tu empresa?, cuéntanoslo en http://www.gestionacomunica.com

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