Data Wars : La venganza de los Geek

¡ No nos engañemos! , hasta hace bien poco , eran considerados los extraños, los más raros de las empresas. Su presencia siempre estaba acompañada de una cierta extravagancia para el resto … el uso de camisetas con iconos de ciencia ficción , la lectura de comics mientras se calentaban el tuper en  el microondas del comedor, los gadgets última generación… . Nunca parecían buscar aceptación social en la organización , más bien al contrario,  a la hora de conversar con ellos, sólo su exagerada fascinación por el mundo tecnológico , la informática y los videojuegos, podía hacerles salir de su concentración casi espiritual. Son los  Geek , han llegado para quedarse y reclamar su sitio en el mundo digital y tecnológico que vivimos.

El haber convertido sus aficiones en una ocupación rentable y satisfactoria, vinculada en la mayoría de los casos a la escritura de códigos, el desarrollo de sistemas y herramientas del open-source , la computerización en la nube y/o la visualización y análisis de datos , les ha procurado una posición de  poder en las organizaciones para las que trabajan que comienza a sustituir a otras profesiones más tradicionales.

Todo ello unido a un general alto grado de profesionalidad y entrega en su trabajo , una innata y constante curiosidad por todo lo relacionado con su mundo , la falta de preocupación por el tiempo y el esfuerzo dedicado a aquello que les emociona  , el forzoso entrenamiento en emprender al que a gran parte les ha obligado las circunstancias actuales, los convierte, sin duda alguna,  en una nueva raza de profesionales al alza,  en la que  puestos de trabajo  vinculados  a los denominados Social Network , Big Data o Analíticas Web  se colocan en el top de la búsqueda de talento por la mayoría de las grandes empresas.

En lo referente a sus habilidades profesionales y personales , destaca cómo muchos de ellos y ellas han cultivado estas habilidades a través de  innumerables horas jugando en realistas versiones de juegos multiplayer online, lo que sin duda modificará en alguna medida ,  el cómo , el qué y el porqué  de muchas de sus habilidades profesionales.  Liderazgo, trabajo en equipo , la interacción cara a cara con tus colaboradores o la definición de objetivos, entre otras, tomarán algo de todas esas pantallas de videojuego, de forma que ,el tiempo dejará de ser un factor limitante , los incentivos monetarios tendrán cada vez menos valor , el papel del líder se vinculará al proyecto, el riesgo será un aliciente, el tedio será el principal enemigo de los desafíos, etc.

La búsqueda de este talento presenta un nuevo desafío para la empresa y sus responsables  que no sólo tendrán que  identificarlo  y atraerlo,  sino también hacerlo  productivo , para lo que sin duda , habrá que entender algunas claves de la motivación de estos profesionales que, por regla general,  suelen presentar una poderosa combinación ,- y a veces rara- , de competencias. Para que se hagan una idea de lo que queremos decir, habría que pensar en una especie de  profesional híbrido entre un hacker , un analista de sistemas , un experto comunicador  y un confiable consejero para la empresa a lo que  el Dr. Spock  era para el capitán del Star Trek… algo peculiar.

Miles de empresas luchan por conseguir el control de la inmensa información que a través de la red y sus derivadas circula en el mercado, miles de empresas buscan desesperadamente profesionales que les ayuden a manejar esa información, en miles de empresas emerge con fuerza el foco en los aspectos del tratamiento de datos a través de la tecnología , miles de empresas  empiezan a confíar su crecimiento a profesionales distintos a los que hasta ahora estábamos acostumbrados a ver al frente de las mismas. Es la hora de los Geek , las matemáticas, la estadística, el cálculo de probabilidades y aquellas materias directamente relacionadas con el tratamiento de datos mediante técnicas de computación se ha instalado en el top de muchas empresas,  incluso empresas hasta hace poco  escépticas a este tipo de profesional están empezando a contar con ellos por imperativo de las circunstancias del mercado.

Sin duda el viejo Friki ha dado un paso de gigante en esta nueva economía y si antes era objeto de alguna burla hoy pasa a ser uno de los más admirados , es el momento de la venganza de los Geek… ojalá sean bienvenidos. 

Solo ante el peligro…

Quisiera hacer algunas observaciones informales acerca de una de las profesiones que, a mi juicio, peor parada está saliendo de los  efectos de la actual crisis económica y los cambios de modelo que la misma está provocando en las organizaciones, me refiero a los profesionales de recursos humanos y otras denominaciones más poéticas sobre lo mismo.

A nadie se le escapa que en los tiempos que corren, se hace difícil, por no decir imposible, mantener cualquier discurso medianamente creíble frente a los trabajadores y empleados de una empresa sobre el compromiso, el sentido de pertenencia y eso tan ambiguo de la «retención del talento». Las circunstancias actuales muestran cómo – para muchas empresas- , las personas han dejado de ser ese bien preciado que proclamaban y se convierten en simple Head Count con el que ajustar los gastos de estructura. -¡Es lo que toca…!- me decía con firmeza una alta directiva de un prestigioso medio editorial, -…no me gustaría estar en la piel de nuestro director de RR.HH-, terminaba la frase.

En el área de RR.HH. o de Capital Humano o de Desarrollo de Personas o como quiera que se llame, el número de directivos ha disminuido llamativamente respecto a los pasados cinco años en términos absolutos y sus funciones son asumidas por otras áreas funcionales o simplemente ignoradas. La disminución de profesionales en activo ha contribuido a la pérdida real de la posición de influencia- si es que alguna vez la tuvo-, que esta función ejercía en los comités ejecutivos de las grandes empresas, siendo significativos ejemplos como el del Reino Unido, en el que los directores de este área que formaban parte de los consejos directivos de las empresas del FTSE 100 se han visto reducidos en un 72% en los últimos años, pasando de 18 a solamente 5 en la actualidad.

En esa misma línea apuntan los informes que señalan que, en los EE.UU. antes de iniciarse la crisis, el 81% de los ejecutivos de RR.HH. reportaba directamente al CEO de la compañía, mientras que actualmente sólo lo hace un  63%.

Si a todo ello unimos que en la mayoría de los países  desarrollados, la idea de lo que se ha venido llamando «company man» ( or woman), que tiene un puesto para toda la vida, está desde hace algunos años fuera de lugar, se dan los síntomas necesarios para reflexionar sobre algunos de los principales axiomas que han defendido en los últimos tiempos los hombres y mujeres de recursos humanos al respecto de la importancia de obtener de los trabajadores de la empresa valores como el compromiso, la lealtad o el sentido de pertenencia y ,de igual modo,  pararse a revisar sus palabras futuras y el contenido de las mismas al respecto de las guías de acción para esta profesión.

De acuerdo con la U.S. Bureau of Labor Statistics, la media de permanencia en un mismo puesto de trabajo para un trabajador  americano de 25 años se sitúa alrededor de 5 años desde 1983 y bajando. La denominada generación Baby Boomers, nacida entre 1957 hasta 1964, mantiene una media de 11 puestos de trabajo diferentes entre sus 18 y 45 años.

Otro informe al respecto señala que el porcentaje de empleados que han permanecido en una misma empresa los últimos 10 años, es significativamente menor al que había hace 20 y la tendencia sigue siendo decreciente. Ya sea debido a lo que se ha dado en llamar  el «pensamiento disruptivo» o simplemente la crisis, es obvio que determinados mensajes tienen que ser revisados para ser creíbles de ahora en adelante.

En algunos medios ya se habla de «generación perdida». Ya no es raro escuchar en conferencias y coloquios la consternación con la que muchos CEOs hablan al respecto de la ineficaz contribución a las necesidades actuales de las organizaciones por parte de funciones que antaño se definían como claves, refiriéndose al reclutamiento, la motivación y el desarrollo de personas, entre otras. Dando por supuesto que serán satisfechas por las organizaciones a través de servicios online y el empleo de muchos más  free jobs que se ocuparán de su propio desarrollo y motivación.

A pesar de los millones de euros invertidos en actividades relacionadas con la búsqueda, identificación y dirección del talento o el desarrollo de competencias de liderazgo, la  triste realidad en la mayoría de las organizaciones, nos devuelve la imagen de una  especie de muerte súbita de los propósitos de esta función y de la indiferencia de muchos empresarios y ejecutivos ante la habilidad de quien la ejerce para manejar eficazmente o al menos ejercer alguna influencia positiva en los momentos críticos de dificultad que atraviesan sus empresas.

Hay que trabajar para que la tristeza y la desilusión no se instale en nuestros jóvenes, hay que trabajar para que no se aparten de su herencia cultural y la crisis termine por tumbar determinados valores. Hay, sin duda que trabar mucho y duro. Al igual que nuestro héroe, los profesionales de recursos humanos se están quedando «solos y solas ante el peligro»

Del director de RRHH al consultor de personas

Algunos datos que veremos a continuación evidencian que una de las profesiones que peor parada está saliendo de los efectos de la actual crisis es la de los profesionales dedicados a la gestión de personas, los técnicos, ejecutivos y directivos de recursos humanos.

A nadie se le escapa que en los tiempos que corren, las personas han dejado de ser ese bien preciado, activo que subía y bajaba escaleras y ascensores en las organizaciones para pasar a ser pasivo, excedente o simplemente Head Count con el que ajustar el gasto de estructura. Sea como fuere, el caso es que la función de RRHH ha perdido influencia en las decisiones estratégicas que se han tenido que adoptar en la mayoría de las organizaciones del mundo entero como consecuencia de los efectos devastadores de la crisis económica, financiera y social que estamos viviendo, siendo en la mayoría de los casos mera comparsa de la ahora prioridad absoluta de aumentar productividad a un menor coste.

En términos absolutos el número de directores de RRHH ha decrecido dramáticamente respecto a los pasados cinco años y sus funciones son asumidas por otras áreas o simplemente ignoradas y postergadas para mejores tiempos, ello sin duda ha contribuido a la pérdida real de la posición de influencia que la función ejercía en los comités ejecutivos de las grandes empresas, siendo significativos ejemplos como el del Reino Unido, en el que los directores de RR.HH. que formaban parte de los consejos directivos de las empresas del FTSE 100 se han visto reducidos en un 72% en los últimos años, pasando de18 a5. Otro  significativo ejemplo lo tenemos en los EE.UU., en los cuales, al principio de esta crisis, el 81% de los ejecutivos de RR.HH. reportaba directamente al CEO de la compañía, mientras que actualmente sólo lo hace el 63%.

Ya no es raro escuchar en conferencias y coloquios la consternación con la que muchos CEOs hablan al respecto de la ineficaz contribución a las necesidades actuales de las organizaciones  por parte de funciones que antaño se definían como claves, el reclutamiento, la motivación y el desarrollo de personas, entre otras.

Desafortunadamente el balance general de la gestión de recursos humanos al inicio y durante la vigencia de la actual crisis económica en la mayoría de las empresas de ámbito nacional e internacional no ha sido capaz de devolver parte siquiera del compromiso que previamente se había solicitado a los trabajadores y esta falta de reciprocidad, es sin duda causa del descrédito actual de la profesión.

A pesar de los millones de euros invertidos en actividades relacionadas con la búsqueda, identificación y dirección del talento o el desarrollo de competencias de liderazgo, la realidad en la mayoría de las organizaciones, nos devuelve una imagen de “muerte súbita” de la función y de la habilidad de quien la ejerce para manejar eficazmente o al menos ejercer alguna influencia positiva en los momentos críticos de dificultad que atraviesan las empresas.

No nos entregaremos a hacer conjeturas sobre que ocurrirá con la función una vez se restablezca el nuevo orden económico mundial. Todo apunta a que el 90% de los puestos de “cuello blanco”, tal y como actualmente los conocemos, desaparecerán en los próximos 10-15 años, dando paso al triunfo de profesionales autosuficientes, profesionales Yo S.A. , que sustituyen lo corporativo por la confianza en lo que uno mismo sabe de la profesión.

 Ámbitos intensivos en talento, como el financiero, el industrial y el tecnológico  ganan posiciones  a la hora de atraer y retener el top de los profesionales de  RRHH, y sin duda volverán a ser las mejores prácticas de estos profesionales las que marquen la línea de actuación a seguir por el resto.

Obviamente será necesario restablecer la credibilidad de la función frente a quienes mejor contribuyen a su existencia, sus grupos de interés. Una adecuada combinación de experiencia profesional ,conocimiento académico y visión internacional,junto con grandes dosis de inspiración, improvisación y creatividad deberán forma parte del kit de capacidades profesionales del ejecutivo de RRHH en este viaje que se presume turbulento y en el que, emulando el anuncio que el famoso explorador Shackelton utilizó para reclutar su tripulación podría rezar así: Se buscan mujeres y hombres para viaje peligroso. Sueldo bajo. Frío extremo. Largos meses de completa oscuridad. Peligro constante. No se asegura retorno con vida. Honor y reconocimiento en caso de éxito”.

Ventajas e inconvenientes del Outplacement

El Real Decreto Ley 3/2012 de Febrero de la Reforma Laboral ha incluido entre las medidas de acompañamiento del ERE que afecta a más de 50 trabajadores la obligación de un plan de outplacement  o recolocación.

Tres son los actores principalmente afectados por esta medida, el empresario que tiene la obligación, el trabajador que tiene el derecho a recibir ese plan y la agencia de outplacement que intermedia entre ambos.

Tres puntos de vista sobre una misma cuestión nos anima a «ponernos en lugar de cada uno de ellos« y evaluar desde esa perspectiva factores positivos y negativos sin temor a equivocarnos. Este sería el resultado:

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Empresa

  • Favorece la imagen de la marca y reputación
  • Favorece un clima laboral menos conflictivo
  • Agrega valor al paquete retributivo de la empresa
  • Favorece el pacto emocional con los empleados “En caso de ruptura no te abandonamos a tu suerte”
  • Interioriza los procesos de despidos y los sistematiza ahorrando recursos
  • Favorece negociaciones de salida
  • Procesos orientados a la pérdida de activo intangible y de valor profesional
  • Mayor gasto vs. coste despido

 

Trabajador

  • Mantiene/Crea un espíritu de desafío
  • Favorece la adquisición de nuevas competencias
  • Fortalece la autoestima.
  • Ayuda en la búsqueda y recolocación

 

  • No favorece la solidaridad
  • Racionaliza la decisión y la hace aceptable a ojos del resto de la plantilla.
  • Convierte en “común” un drama personal
  • Forma parte de una cultura de la competencia difícil de interiorizar y asumir. Te conviertes en un producto en el mercado laboral

Agencia Outplacement

  • Gestión de activos intangibles como un servicio profesional que enriquece su servicio  en la medida que hay mayor activo que gestionar y de mayor calidad profesional
  • “Profesionaliza” el despido y sus consecuencias
  • Rentabilidad

 

  • Riesgo de estar orientada al cliente y no al trabajador
  • La excelencia del servicio depende en gran medida de la disponibilidad del mercado.