Que algunos de los más prestigiosos CEOs reconozcan abiertamente su incapacidad para encontrar la estrategia adecuada que resolviera determinadas crisis en su gestión, puede ser entendida, años después, como una forma de expiación.

Sin embargo, llama la atención cómo la mayoría de ellos llegan a la misma conclusión en diversos momentos y empresas, en el sentido de  afirmar haber llegado a un punto en que  algunos problemas nunca tuvieron solución, a pesar de contar con los mejores equipos planificadores, métodos  y procesos a su disposición  para resolverlos.

En 1973, 2 prestigiosos profesores de Berkeley, Hors W.J. Rittel y Melvin M.Webber (Dilemmas in a General Theroy of Planning) nombraban un tipo de problema que más allá de la gravedad del mismo, presentaba una serie de propiedades que por definición lo convertían en un problema sin solución.

Problemas que no podían ser resueltos, al contrario de cualquier otro problema ordinario por duro que fuera, en un espacio de tiempo determinado mediante la aplicación de  técnicas y procesos estratégicos estándar. Problemas en los que la aplicación de métodos estándar para su solución daba lugar a la generación de consecuencias terribles e indeseables.

Llamaron a estos problemas, Wicked Problem ( algo así como problema perverso o malvado) y  las 10 cualidades que encontraron se pueden resumir en lo siguiente:

1. No hay una formulación posible, no es posible definir exactamente el problema.
2. La búsqueda de solución nunca termina. No hay una solución definitiva derivada de una investigación o estudio del caso.
3. Mientras que las soluciones para los problemas ordinarios pueden ser objetivamente evaluadas como acertadas o erróneas. El problema perverso es un asunto de elección personal entre lo que uno se estima bueno o malo.
4. La posibilidad de determinar el camino correcto para trabajar sobre la solución de un problema ordinario tampoco existe ya que a medida que se trabaja sobre el problema se generan consecuencias inesperadas en otros ámbitos que dificultan la efectividad de las medidas aplicadas a su resolución.
5.  El clásico método heurístico  de «ensayo y error»  no tiene cabida en este tipo de problemas,  cada tentativa de solución se convierte en una acción que una vez iniciada, por las consecuencias que genera, no puede ser abandonada.
6. En contraste con los problemas ordinarios que cuentan con un número limitado de posibles soluciones, los problemas perversos no permiten un set de soluciones posibles a su resolución.
7. Cada problema perverso es  único, no pertenece a una clase o forma de problemas que tienen una resolución similar aplicando determinadas prácticas. No tiene precedentes, la experiencia no resulta de utilidad en su resolución.
8. Cada uno de los problemas perverso puede considerarse un síntoma de otro problema, unos se entrelazan con otros.
9. Cada uno de los grupos de interés que se ve afectado por el problema perverso encontrará una explicación distinta a su origen y por lo tanto una forma, -ineficaz en todo caso-, para su resolución.
10. No se puede planificar las consecuencia de las acciones que se toman para solucionarlos.

La pobreza en el mundo, el terrorismo internacional, la degradación del medio ambiente 0 la desigualdad económica, son ejemplos clásicos que  ilustran este tipo de problemas.Diseñar sistemas para solucionar un problema sobre el que no existe consenso ni siquiera en la definición del mismo es ciertamente complicado y suele llevar a la soledad de quien por su responsabilidad tiene que enfrentarse cara a cara con el problema. Continuar utilizando procesos convencionales se presume poco efectivo… ¿Será esto parte de la explicación de la incapacidad para solucionar algunos de los problemas a los que actualmente se enfrentan algunos ejecutivos en sus empresas?¿Será este tipo de problemas nuestro particular «Kraken» en mundo actual?.